摘要：经过认真考察自己在全球市场中的位置，并分析全球行业发展趋势和目前企业管理科学的发展趋势后，天狮集团确定了自己发展的助推器—知识管理。
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　　如果没有得到及时审批，流程管理部将电话通知该环节的审批领导对此流程进行审批，即所谓的“用事务压领导”。

　　有了这样的推广策略，KM很快就在集团中深入人心，海外的员工也都通过KM系统的统一入口进入集团的内部网络。

　　由于采用连锁直销的形式，海外机构庞大的天狮集团组织架构经常发生变动，而办公系统的建立则需要机构的相对稳定。

　　KM项目组就想到在系统中做三层架构，基础的两层都由KM项目组来进行控制，而第三层才涉及到实际的组织机构，这样就使得系统架构能够相对稳定。

　　符合天狮特色的“三层架构体系”适应了企业发展需要，即使集团的组织架构发生变动，但基础层保持了相对稳定，避免了由于组织架构变化而带来业务流程和文件权限的改变。

　　推广KM的三大要点

　　影响KM推广的因素是多方面的，最重要的应该是中高层领导的重视，只有这样才能更好的要求员工使用，形成互动的链条关系，从而推动知识管理。

　　其次，是系统的实用性。在系统推广中，项目组不断开发新的应用模块，包括：会议室管理、网上报销、值班提醒、产品库、行政服务之窗等。

　　这些模块的应用在丰富KM系统功能的同时，也为集团保存了大量宝贵的信息资料。

　　第三，是规范制度。在系统推广的过程中，每推广一项新功能就会出台一个相应的管理制度，确保模块使用的规范。

　　知识共享的企业文化

　　实施有效的知识管理，如果没有共享知识的企业文化，肯定不会成功。因为员工如果不把自己的最佳实践经验和某方面独特的专长拿出来共享，那么员工的个人知识就不能转为组织知识，实施知识管理的效果就大打折扣。

　　由此可见，鼓励知识共享与企业的内部管理及措施密切相关，天狮集团将员工为知识仓库提供材料的数量，每月使用知识管理系统的频率，与员工绩效考核挂钩。同时，在各个频道中突出显示月内贡献最大的员工名单，充分调动员工参与知识管理的热情。

　　除了从数量上肯定员工对知识管理系统的参与度外，还要从质量上对员工的参与度进行评价。天狮集团设立了专家评阅机制，由专家对初选的文档进行评阅，并公布评阅结果，供员工参考。

　　天狮集团知识管理应用分析

　　基于流程的知识管理

　　天狮集团知识管理负责人崔景玉从天狮集团直销企业的业务特点出发，将流程管理与知识管理相结合，在企业内部实施了基于流程的知识管理(Process-Based Knowledge Management)，并提出PBKM理念，为天狮集团实行知识管理提供了理论依据。

　　为了提高流程对市场需求的新变化的适应能力，快速响应客户的多样化需求，企业通过流程管理，可以快速的重组流程。

　　在流程的活动过程中，尽可能的采用并行协同作业方式，或者交叉协同作业的方式，从而使貌似复杂的流程活动变得有条有理，使天狮在市场和客户面前保持高效、快捷的良好形象，同时促进提高企业内部员工的工作能力。

　　流程管理还打破了原来的组织框架结构的阻碍，一方面是扁平化组织结构，另一方面需要拥有具备更高素质和工作才能的员工。

　　天狮集团将知识管理与流程管理相结合，同步运行，“你中有我，我中有你”，知识管理为流程的建立和改善提供了技术支撑，而流程审批各节点的梳理又为知识管理提供了大量有价值的文档和信息。

　　这种“鱼和熊掌”兼得的效果，迅速使天狮人感受到知识管理带来的强列震撼。KM系统在集团全面应用以来，使集团实现了发文的电子化、审批流程的网络化，海外90多个国家在同步使用KM系统，审批记录以每天50条的速度递增。

　　天狮集团在推行知识管理KM项目的过程中，从管理人员到普通员工，对企业和对行业的思想认识水平都得到了很大的提升，无纸化办公不但提高了工作效率，提高了沟通的准确性，同时也极大地降低了公司的办公成本。

　　(天狮集团知识管理部部长崔景玉 知识管理系统运营主管王昊然)

　　- 用户感言

　　一个好的知识管理系统，不仅应该有本地化的基础结构，能支持多种语言，具有一定的法律约束和安全机制，保持业务连贯和处理损失恢复等。更重要的是要能有便于企业员工相互交流、理解的工作流程，从而使公司文化和价值实现最优化。

　　同时，还要能保证全球文化上的敏感认知，兼容企业文化和民族文化以及功能性文化。这样，就使遍布全球的、不同文化的工作小组能正确沟通，提高企业整体工作效率。

　　天狮集团的高管们多次强调推行知识管理是一项长期而艰巨的工程，只有起点，没有终点。这充分证明了天狮人的冷静，也让我们更有信心期待天狮在知识管理这一助推器所提供的澎湃动力下，能飞得更高、更远，在全球竞争中，打造中国的世界名牌。(崔景玉)