编者按：公司上马OA系统后，工作节奏明显变快，公司内部网称此为“扁平化组织的实践”。可是当马总经理和外商谈判时，老外却对马总罗列的经营数字表示了疑虑：近半年的业绩完成额超出计划15%，为什么会超出这么多？

　　自从公司总部推广使用了OA系统之后，马总经理感觉好象轻松了一大截。

　　要按过去的程序，生产计划、预算报告、工程审批文件等等，每天几十上百份文件，要在各位老总和职能部门之间转一圈，少则三到五天，多则十天半月。有时候一份文件可能压在哪个老总手里，兴许十天半月也不见得能“转”出来。老总们苦不堪言，也大大影响了工作。

　　公司目前上的OA系统，主要包括内部通知、公文流转、文件分发、文档管理、内部邮件、会议管理、办公事务流程管理等内容。让马总感觉效果最明显的，还数内部邮件系统、文件分发和公文处理系统。

　　比如过去的文件审阅流程，一份报告从拟稿、送审到批复，总经理、副总经理和三总师（总工程师、总会计师和总经济师）都要“圈阅”一遍。这种十几年不变的“公文旅行”，效率十分低下，因为每位领导之间都是“串联模式”，只能一个看了另一个再看。而且，用马总的话说，“这也让领导们有时候揣摩前后领导批语的意思，甚至大过关心文件内容本身”。

　　现在不同了，有了这个OA系统之后，文件完全在网上发送到有关领导和职能部门，有些需要拟议的文件，可以同时分发，大大加快了公文“旅行”的节奏。更重要的是，公文“旅行”带上了“时间戳记”，文件什么时间发送的，现在到了哪个环节，需要什么时间回复，回复状况如何，一目了然。

　　在用了一段时间后，大家似乎才真正意识到OA系统的好处。对总部上下影响最大的是内部沟通系统，这包括电子邮件、公文发布和办公事务处理。这个影响，如果用一句话来概括，那就是“改变了大家过去的工作习惯”。

　　比如科室成员，有问题直接可以给老总发邮件，这已经不是什么新鲜事了；办公事务相对过去显得更透明了，现在公司正在关注哪些问题，那些问题的讨论进展到什么程度了，有关人员可以很方便地在内部网上面看到。

　　大家都已经习惯每天上班的第一件事情，就是看看自己的“待办事项”、“跟踪事项”、“催办事项”、“反馈事项”分别是什么状态，看看自己的工作计划里还有哪些需要协调的问题，需要哪些数据和资料。工作似乎由一座精确的“时钟”，以大家共同可以感受到的节奏控制着，整个公司有序地运转着，人为的干预大为减少。马总自己就有感受，“计算机网络突破了管理幅度的限制。过去我很难做到直接与下属的沟通，现在这很方便，可以说我的‘眼睛更亮了、耳朵更长了’。”

　　这种高效率的工作景象，在公司内部网站上被形容为“扁平化组织的实践”。有一次，公司跟外商谈合作，借着OA系统的便利，很快在不到2天的时间里，做好了全部会谈所需的资料。要在以前，这可是要花半个月时间的。外商对如此高效颇为赞赏。

　　不过，正是这次谈判，让公司领导们既领略到了OA系统的好处，也意识到了“扁平化”组织面临的深层次问题。

　　谈判过程中，外方特别关心中方过去取得的业绩，这是要用实打实的数字说话的。马总罗列了一些经营数字，当介绍到近半年的业绩完成额超出计划15%时，外方提出了质疑：为什么会超出这么多？

　　这种问问题的角度和方式让马总有点措手不及。老外叽里咕噜说了一大通后，马总听明白了，外方的意思是：计划和实际完成之间的差距这么大，要么是你的计划做得不合适，要么就是你的业绩数字有问题。

　　这件事对公司的震动很大。上OA系统的时候，仅仅把它看作加快信息传递效率的工具，这个目的实现了。但是，计划还是原来那种做法，数据和数据之间如果有什么“不合套”的地方，也没有人留意，提出不同意见。

　　看来，企业组织的信息交流加快了，并不是根本目的。OA系统的根本目的之一是通过资源共享，让公司各部门的数据之间的“契合度”更精准、更规范。用那个老外的话说，“我关心数目字，但更关心你的数目字靠什么来支撑”。这个“支撑”，来自不同部门之间的紧密配合。

　　马总后来反思说，过去对计划与完成指标之间的差异习以为常，这里有认识不足的问题，也有手段落后的问题。数据汇集不准确、信息反馈不及时，各个部门都有自己的数据管道，口径未必一样，来源也不尽相同，所以总会出现偏差比较大的情况。但是，使用OA系统后，从技术手段上应该说解决了“数据管道、数据口径和来源”这样的问题，就应该追求更高的“数据契合度”，“既要看得准（计划好），也要干得好（业绩增长）”。

　　“每个人都是专家，这是‘扁平化’组织成功的秘密”，管理大师德鲁克喜欢以两种例子来说明组织的“扁平化”，一个是医院，另一个是交响乐团。

　　早在1988年1～2月号的《哈佛商业评论》上以《新型组织的到来》为题，揭示了信息基础下“扁平化”组织秘密的德鲁克，在谈到为什么交响乐队和现代医院是“扁平化”组织的典范时指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官——乐队指挥一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。同样，在医院里，所有专家只有一个共同的使命：疾病的治疗和护理。对患者的诊断结果就是他们的总谱，这个总谱引导着X光师、营养师、护理师和其他工作人员共同工作。

　　“扁平化”的组织除了需要一张表明组织机构共同“愿景（Vision）”的总谱之外，每个人还是自己领域的专家。作为领域专家，要求“扁平化”组织内的每个人，不但对总谱有着共同的理解，而且需要对这种理解负责。

　　因此，对一个企业来说，这个总谱就构成了有共同理解的战略（Strategy）；而从战术上说，这个战略的计划、实施和衡量都有着共同的标准。在“扁平化”组织中，不同职能部门的人，需要问这样一些问题：在这个组织中我处于什么样的位置？需要我提供什么信息？反过来，我需要的信息谁来提供？

　　通过这样一些问题，使得对待像计划、成本、销售收入、费用这样的数目字的时候，每个组织成员都必须进行充分的讨论甚至是争论，以便达成共识。那么，衡量这些共识是否达成的一个标准，就是计划与完成的契合程度。

　　这样说来，公司的信息系统无非承担两个重要的职能：一个是工具和平台层面的，这只是让有关的数据、信息和内容快速地流动起来，以便每个组织成员获得尽可能多的资料支持；另一个则是事关“扁平化”组织的组织行为：必须让每个数据都置于有关人员的审视、稽核和相互关联的控制之下，给每个组织成员足够的发言权，让他们对自己提交的数据负责。这样的话，“扁平化”的组织才不至于流于形式。