卖手机就像卖海鲜一样存在风险，其原因很简单：作为一家致力于手机等移动信息终端产品的研发、设计、制造、销售和服务的现代化高科技企业，TCL移动通信有限公司面临着激烈的竞争：前有诺基亚、摩托罗拉、索爱等国际厂商在堵，后有波导、迪比特、厦新等国产厂商狂追不舍，新品频出，价格战此起彼伏，相当多的机型在短期内大幅缩水，如果不能及时出货，积压库存如何消化？

产品更新速度和手机平均利润的下降正在考验这个国产手机的年轻人。30家分公司、156家办事处，200多个分销商，3000多家营销网点，3000多员工，随着组织规模正在不断发展壮大，各种业务运作和管理也日渐繁多与复杂，这又该如何提高管理与运作的效率呢？

与许多步入成熟期的企业一样，TCL移动通信公司一方面内部对于加快办公运作效率与实现信息资源共享的要求日益强烈；另一方面对外界强大竞争压力也越发产生危机感，迫切要求通过一种工具来改善、优化已有的办事流程，修炼企业内功以保持竞争优势。所以，如何尽快、迅速提高公司业务和人员运作效率，增强公司的生命力和竞争力，成为公司全体员工、特别是管理层所共同关注的焦点。

*选型注重可升级

从TCL移动通信公司企业信息化建设来说，近几年，互联网已得到普及，企业网络基础设施搭建较为完备，在2002年已成功实施了Oracle的ERP、财务等系统。但随着公司的不断发展，提升TCL移动通信公司协同办公、信息管理和沟通效率已迫在眉睫。企业必需建立面向所有员工和管理者的用于有效处理企业日常运作和管理的办公协同系统，结合强大的门户技术、通讯技术和工作流技术，对企业各种信息进行集成和有效地共享，加强企业的信息流转，支援所有的员工有效地获取和应用有效的信息资源，提高工作效率和企业的整体反应能力。

“公司希望信息反馈及时，还要用文字表达以避免信息失真；这于这样一个庞大的组织，技术的可靠性和扩展性也是非常重要的。”具体负责这个项目实施的信息部张伟说。因此，系统建设的目标也很明确：通过更高效率的集成协同应用来提高企业的整体创新和应变能力，使企业内外实现高效信息沟通、网络无纸化办公，最终实现规范化管理，促进企业从彼此独立、被动的管理模式转向一体化、信息共享的统一管理模式，从而实现公司向知识型、学习型企业的转变和升华。

张伟一行人考察了好几家厂商的产品，又去华为、中兴去进行观摩调研，接着和TCL集团其他兄弟单位做好统一规划，以便将于集团内企业能互连互通。TCL通讯、TCL金能、TCL电工三家兄弟单位都对深圳蓝凌的KOA V4.2产生了兴趣，因为它基于IBM Domino 6.5群件技术，在系统的成熟度、可靠性、扩展性上更胜一筹。

深圳蓝凌也是国内优秀的OA、知识管理和电子协作产品专业服务商、IBM Lotus软件金牌增值开发商，技术上成熟、先进，在应用系统集成领域有丰富的设计和施工经验。他们向TCL移动通信公司提出了基于知识管理（KOA）的企业信息门户系统解决方案。

*从人力资源开始切入

正如其他企业的OA实施一样，以流程为主线，卡人卡时间。因而，流程电子化和事务权责明确化就成为项目建设的关节点。

在KOA系统的实施过程中，TCL遇到了技术与业务两方面的阻碍。首先，在技术方面，为了与已经上线的人力资源系统实现有效的对接与集成，TCL决定实现账号单点登录，由于人力资源系统采用的是微软的数据库产品，如何实现IBM Lotus目录服务与微软数据库的数据集成是企业面临的一大技术难题。TCL通过与各方的沟通与交流，共同攻关，最终异构平台的数据集成问题得到了解决，从而实现了单点登录。

“而业务方面则遭遇的最大障碍，则来自于公司原有的岗位责权不完善，基础资料零散不准确”。张伟介绍，以往，人力资源部对每个员工的责权并没有详细的岗位说明书，员工只是按照传统的习惯性做法进行工作。如果员工工资不变，人力资源部门就不会在系统里做更新。为了解决这一历史遗留问题，项目组实施人员会同人力资源部，在时间紧任务急的情况下，建立起了公司岗位管理体系，明确规定了每位员工的岗位职责。

此外，项目组还对原有的业务流程进行优化调整，根据各业务流程的关键点，简洁高效，责任明确的原则，精简掉无关的处理节点。对于那些尚存争议的专用流程，项目组则采用了通用流程模板的方式来解决，并在实施过程中不断整理出新的流程，在使用过程中不断形成新的、更为优化的流程。

这无异于一次管理变革。如何减少阻力，推进项目进展？信息部门请到总公司战略执行部，代表公司高层与业务部门专职人员进行了沟通配合，对于合理的要求或是不合理的签名审批流程，立马改签下来生效执行。