众所周知，金融服务业对IT的依赖程度非常之大。2003年，全球的金融服务企业在IT方面的投资金额超过2350亿欧元，这些费用占了大型银行整体非利息支出的15%至22%，但遗憾的是，这些投资常常并未达到预期的效益，许多企业甚至不知道哪些投资有回收，哪些是赔钱的。

　　根据IBM业务咨询服务部针对金融服务业的IT投资项目所做的调查显示，受访的165家欧洲大型金融服务企业，约有七成的银行由于缺乏商业数据，无法量化实际的IT投资效益；有三分之一的项目超出原计划的完成时间；五分之一的项目超支；五分之一的项目因为无法发挥预期的功能而宣告失败。调查同时发现，只有31%的受访者表示已从投资中回收，更少数的企业会提拨一笔预备金，作为项目超支时应急之用。

　　面对这样的挑战，金融服务业的CIO们必须找出一套更好的方法，以便有效地管理IT投资项目。毋须舍近求远，金融服务企业自家的金融资产经理人(asset manager)就能给出这一问题的解决方案，即对IT项目进行“投资组合管理(portfolio theory)”。

　　风险管理是关键

　　过去十年来，与其他行业相比，金融机构由于利润丰厚，IT预算又多，对创造更高的投资回报并未感受压力。这是国际上的普遍现象，当然也不排除中国。随着世界经济大环境的日渐严峻，在资源有限的情况下，金融机构亦开始感受到这种压力。特别在巴塞尔新资本协议极重视投资回报与运营效率的前提下，提升IT项目的投资绩效显得尤为重要。

　　根据IBM的研究调查发现，对于金融机构来说，要提升IT项目绩效，最迫切的挑战就是改善项目管理、风险评估与资本管理，而这恰恰是它们的专长所在。一些先行的金融机构已经开始尝试将“投资组合管理”工具运用于自身的IT项目管理当中。

　　实际上，“投资组合管理”并非什么新理念，多年来它一直被金融服务机构用来降低资产的投资风险，提高投资回报率。投资组合管理工具被用于IT项目的管理时，公司高层主管与IT经理人就能从企业战略目标的高度看待所有IT项目，以稳健保守的投资方案弥补风险较高的项目，并通过集中处理表现极佳或表现不佳的项目，降低预备资金的需求，大幅提升短期与长期的IT投资绩效。

　　投资组合管理工具的核心在于对风险的管理。对于金融机构来说，风险可能来自项目管理方法、跨区域合作与管理支持等各个层面，而持续管理项目可能面临的风险，主要包括以下几个方面的工作：

　　·进行有系统的风险重新评估、从商业案例中找出避险措施，并定期报告项目状况；

　　·透过加强管理与建立扎实的流程，确实执行风险管理计划；

　　·在项目的每个阶段结束时签署“风险评估矩阵(risk assessment matrix)”；

　　·当IT项目不再符合企业的战略目标，或是当风险大于预期回报时，必须暂缓执行；

　　·针对风险公开交换意见，以革除企业内部互相推诿的不良习惯；

　　·用财务数据的方式显示所有风险，将焦点放在最具影响力的因素；

　　调查表明，投资组合管理工具的有效运用最多可以使IT项目的预备金减少为整体预算的55%。可见，投资组合管理工具不仅可以在金融资产管理方面起作用，同样适用于IT投资项目的管理。

　　IT投资要战略先行

　　IT项目的风险管理是当务之急，但企业治理却是一个长期的任务，这是双重的挑战。金融服务企业的CIO们若想从根本上避免投资失误，创造项目的高绩效，在进行IT投资时，就必须从公司战略的高度考虑问题。一般来说，他们应遵从以下四个步骤：

　　步骤一，全盘整合。“投资组合管理”的基本特色就是为企业整体、不同产品、服务或业务项目分别制定投资组合，如此不但能明确责任归属，也能衡量整个方案的商业成效，增进部门之间的沟通协调，使其与企业战略目标一致，同时还能规划组织变革管理。

　　步骤二，了解成效。管理者可以针对企业本身的IT投资组合管理表现评分，并将分数与业界其它领导者比较，找出需要改善之处。

　　步骤三，逐步找出适合自己的最佳做法。想要达成管理IT投资的终极目标，最好秉持“婴儿学步”的精神。善用投资组合的先决条件是建立强而有力的项目管理能力。

　　IBM的研究显示，优良的项目管理包括：相关人员负起责任，为组织所有成员定义角色并分配责任，并找出改善缺失现状的做法；执行良好的项目管理方法，可利用像“能力成熟度模型”(CMM)这类工具，找出项目管理的优缺点，提升整个组织的成熟度；衡量绩效，制定衡量标准以评估项目品质与效益，例如透过可用的KPI，使用正确的工具追踪项目。

　　步骤四，排定投资优先级。每个金融机构都有专属的评估与排定投资项目优先级的方法，不过很少有业者在执行IT项目前先做风险评估，并制订避险措施。在IBM的调查中，只有两家金融机构曾预演流程，以调整项目的回报率，以便更有效地运用有限的资金与企业资源，同时提升管理的透明度。

　　此外，评估对象应该分为风险与投资回报两类，在项目执行前、执行中与结束后，以系统化的机制逐项评估。若要提升项目评估与排定投资顺序的绩效，必须确保项目完全符合企业的战略方向，并使IT项目与企业内其它投资项目一样，接受相同的流程检验。