在“信息化带动工业化”的口号提出后的两年时间里，国内企业信息化建设的热情空前的高涨。在不同场合与不同企业的老总交流后发现，“企业要不要信息化”对多数企业的高层来说已经不是“是”与“不是”的问题，很少有企业的老总对信息化的必需性产生怀疑。然而，进一步分析发现，在对信息化建设的必要性获得充分认识和肯定的企业，信息化建设的推进却是非常缓慢。从传统的角度来看，资金、能力和管理是许多媒体和学术机构谈论得比较多的原因。但是，在从事的具体项目过程中，在与企业高层的深入探讨中，我们发现，阻碍信息化建设的一个深层次原因是企业知道要信息化建设，但不知道应该做什么。

　　这个现象在“企业要不要信息化”已经不成为问题的前提下，似乎非常可笑，既然已经决定了要信息化建设当然应该明白需要做的东西。事实上，这个问题的根源在于如何来认识信息技术的价值在企业自身中的体现。目前市场上涉及到企业信息化建设的应用系统非常多，非常全面，这的确给企业的信息化建设创造了很好的条件。无论是ERP系统，CRM系统，还是供应链管理到针对行业的业务管理系统，表面上来看企业目前的问题只要上了这些系统就能都解决，企业也就“信息化”了。现实表明，离开企业自身特定环境的考虑，再先进的信息系统都是没有任何意义的，因为信息化建设的价值在于系统本身是否能够和企业的业务特征和未来的发展方向很好的融合。这个融合是关键，但怎么融合呢？市场上的商业化软件，都已经表现得非常不错，和过去靠企业技术部门自行开发的相比，从成熟度和可靠性的角度上来说那是具有非常明显的优势，那为什么许多企业的信息化建设都触礁呢，大量的投资却没有获得明显的收益呢？

　　这里想先举个案例：

　　由于业务的不断扩展，A企业决定通过利用信息技术手段来加强企业的管理，提高设计和生产能力，并进一步增强已有的营销网络。总经理张先生在与管理层协商后觉得，在开始信息化之前必须做一个信息化的规划，明确企业信息化建设应该怎么做。他们请了一家国内在信息化建设理论研究方面走在比较前面的公司出了一份规划报告。报告中，首先对A企业的战略作一描述，并对存在的业务问题进行了列举详细，然后就指出了应该上ERP系统，并列出了每个ERP模块需要实现的功能，以及硬件和基础设施架构等。张先生在拿到这份报告后，觉得似乎报告的内容并没有给他带来“清新”的感受。仍然没有一个清晰的思路告诉他，该怎么做。规划中没有看到让他信服的分析和依据，没有让他感到未来的信息化建设的投入是会得到回报的，收益是可持续性的，风险是可以控制的，因为整个报告像一个技术规划的模板，任何属于A企业所在行业的企业都是适用的。

　　其实张先生的困惑许多企业的老总也都碰到。企业在信息化建设之前的规划到底需要做哪些事呢？简单的来说，就是技术和业务的融合。这个“融合”并不是简单的利用信息系统去对手工的作业流程进行自动化。这个“融合”需要从三个层面来实现：

　　首先，企业战略的层面。在规划中必须对企业目前的业务策略和未来的发展方向作深入分析。通过分析，我们要确定企业的战略对企业内外部供应链的和相应管理模式，组织形式会产生怎样的影响和变革，从中提炼出实现这些战略目标和业务策略的关键成功要素，分析这些要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，是战略上的融合。

　　其次，业务运作层面。针对企业所确定的业务战略，通过分析获得实现这些目标的关键业务驱动力和实现这些目标的关键流程。这些关键流程的分析和确定要根据他们对企业价值产生过程中的贡献程度来划定。关键的业务需求是从那些关键的业务流程的分析中获得的，它们将决定未来系统的主要功能特征。这一环节非常重要。因为，信息系统的特点如果能够和这些直接创造价值的关键业务流程融合，这对信息技术投资回报的贡献是非常巨大的，也是信息化建设的成败的一个衡量指标，是业务上的融合。

　　再次，管理运作层面。虽然，这一层面从价值链的角度上来说，是属于不产生价值的辅助流程，但它对企业的日常管理的科学性、高效性是非常重要的。通常，我们称之为管理链上的信息技术融合。另外，在企业战略层面的分析中，我们可以获得未来适应企业未来业务发展的管理模式，这个模式的实现是离不开信息技术的支撑。所以，在管理运作层面的规划上，除了提出应用功能的需求外，还必须给出相应的信息技术决策治理体系、信息技术服务体系和信息技术架构体系，这些将确保从管理模式和组织架构上满足实现业务战略的需要，组织形态上的融合。

　　信息化规划的形成除了从战略层面、业务层面和管理层面上的分析并获得未来信息化建设的整体实施策略和具体可操作性的内容外，还需要从业务风险、财务风险和技术风险的角度对前面得出的方案进行评估。随着信息技术在企业中的全面渗透，企业的各项业务对系统的依赖性越来越强，信息化建设方案中各部分内容的实施时间、资源等方面的安排必须是基于上述三因素的分析才能得出。在规划中，这部分的分析依据和结果对于企业高层作具体项目启动和实施，以及未来系统风险和由于系统本身特征所导致的业务风险的控制和规避是非常重要的依据。

　　信息化规划所提供的基于依据和深度分析所得到的可操作性方案为企业高层在进行大规模的信息化建设之前的决策和建设过程中的全局把握及控制提供的分析和控制手段。所以，企业不要忽视信息化规划的重要性，同时也不要把信息化规划理解为信息技术规划，它所起到的作用是非常深远的。