在过去的十年间，中国现代零售业态发展迅猛，已经达到了相当的规模。最新公布的排行榜表示，截止到05年底，中国零售业100强企业的销售额已达到了7129亿元，比上个年度增长了42.7个百分点，其中前10名的销售额占比在前100强中的比重进一步扩大了40.5%，表明中国超大型零售企业发展正开始加速。

　　连锁经营和Supermart曾被认为是现代流通革命的两大标志，连锁经营已成为国内零售业态主流。对比百强零售企业的数字，我们不难看出在数量上中国企业占据了绝对性的位置，外资企业只有9家，可是从销售额来看，外资企业的平均销售额比中国企业高出了一倍，单位面积的销售效率也比中国企业高出近50%，管理优势不言而喻。

　　2004年12月11日，中国的零售市场将全面开放，“与狼共舞”的日子真正开始了。本土的零售业如何生存发展，未来将何去何从，成为一个不得不面对的问题。现在，本土零售业正忙着开店拓展和兼并收购，重新组建自己的营运体系。可是靠并购重组真的就是法宝和护身符吗？NO！单纯的规模效益并不能真的反应营运管理效益。

　　依日前的情况来看，相同面积的卖场，外资企业的产出是本土企业的2倍以上，而且它们的销售利润率较国内企业高出3-5%个百分点，这其中的效益不用算都知道有多大差异。所以说，规模效应不是最重要的，真正的利用高效能的管理促进营运水平的提高才是关键。象沃尔玛，它不在乎店铺的数量，在乎它的生存发展质量，要保证每开一家店都是赚钱的，能为股东、员工、社会提供回报。

　　相反的，如果管理跟不上，规模越大越危险，最后只能在虚空中面对巨人的轰然倒下，尤其是我们本土的零售企业，除了要有圈地跑马的意识之外，更重要的是赶快提升人员的素质，加快资讯、设备的完善和管理水平的提升，走出家大业大实力不大的怪圈，真正用科学的方法指导正确的经营。

　　零售业的竞争成败最终取决于管理水平的高下，在目前的情况下，中国本土零售企业的管理水平与外资零售企业相比，差异主要来自于如下几个方面：一是经营观念的科学化，二是商品组合管理的科学化，三是竞争策略的灵活化，四是采购资源体系的整合化，五是物流供应链系统的发达化。这几个方面的差异是目前本土零售企业急需努力学习迎头赶上的几个重点。外资零售企业正是凭借以上优势抢滩中国，赢得了更高的营业额和利润率。

　　世界著名的战略管理公司罗兰 贝格管理咨询公司目前的一份调查研究表明：中国本土零售企业将战略重心放在开店拓展和兼并收购上，而将营运管理的重要性放在较低的位置，但实际上从战略角度看，要想获得长远的竞争成功必须要重视营运管理，尤其是在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。

　　那么，我们就来重点的探讨一下决定零售企业生存发展的供应链问题。在零售业有两个最大的难题：物品脱销(缺货)和偷窃，每年沃尔玛因为这两项要损失大约30亿美元，而其中物品脱销则是由供应链的水平直接决定的。供应链的水平是由物流水平左右的，未来的竞争是跨地区甚至是跨国界的，必须利用物流与交易伙伴建立长期的合作关系，并维持和改善彼此作业流程以达到供应链的及时、准确、快速才是满足顾客需求的市场赢家。

　　罗兰贝格的调查证实商品缺货是中国零售运营当中存在的一个严重问题，缺货率高达9.9%，即在10个人当中就有一个人无法买到想要的东西。根据显示，消费者在面对缺货时，有60%的人会取消购买或到其它店购买。以一家面积8000平方的商店来举例，如果其年销售额为1.5亿时就会因缺货而损失1480万人民币的业绩，实在是触目惊心。我们再来看国际先进的几大零售巨头，它们的缺货比例大都控制在2-5%以下。

　　在超市连锁行业里，正常的销货利润率在12-15%，而随着竞争的加剧，价格战的日益激烈，通常利润率不足10个百分点，而在缺货损耗上面再控制不好的话，那毛利将受到严重的损伤，生存将更加艰难。

　　造成超市缺货的主要原因是供应链水平的低下，当然这其中包括供应商和零售商的双方原因。差异的焦点反应在观念上，国外业界认为“供应链的各个环节都必须提供价值，而国内许多供应商与零售商在观念上没有理清这个价值链，没有把对方视作利益共同体，而是各自为己，各行其事，着眼短期利益，因此也就不能理清供应链。