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发布时间:2008-5-20 11:20:33 点击:
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我国正式加入ＷＴＯ，这对于近年来在国内蓬勃兴起的民营企业来说，是机遇也是挑战。绝大多数企业已经认识到自身传统管理模式与现代经营方式的差距，而努力寻求优化管理模式的途径。其中，大力进行信息化建设、引进国际先进的管理软件ERP／ＣＲＭ等进行管理，不仅是一条公认的提高管理效率的有效手段，同时也是迎接新经济挑战的必要技术基础。然而，良好的开端是成功的一半，面对市场上各种信息化解决方案，知识和经验都较为缺乏的企业，往往会觉得如同雾里看花，不知所从或者匆忙决定，从而大大影响信息化项目的实施效果。很多企业就是因为前期选型工作的失误而导致ERP项目实施的失败。以下就是针对这一问题的几点建议。 项目定位 在ERP项目立项之时，一定要对项目作一个明确和准确的定位，实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。定位主要围绕“是管理项目还是ＩＴ项目”这一问题展开。这是关于ERP项目的本质性认识问题。笔者认为，ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的ＩＴ项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，而不是将现有管理模式、业务流程、作业方式甚至习惯的计算机实现为主线。 产品选型 在正式选型之前，应该对企业自身的需求有个大致的了解，即评估一下自身的实施基础，再确定出选择的方向，如：大型系统还是中小型系统？国外产品还是国内产品等。一般来说，中小型企业，如果不是在管理上已经形成固定模式的话，应仍以中小型软件为主要考虑对象。对于仍处于起步阶段的或者希望通过ERP改进企业管理的企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外的中小型软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要；如果业务重点在进、销、存和财务总帐方面，则国内软件已经具备能力，且国内软件具有本土化和易于维护的优点，不失为一种较佳的选择。 在选择方向确定后，就可以着手与提供相应产品的供应商们进行广泛的接触，对其提供的软件产品和服务进行评价。软件产品评价的标准主要有：软件产品的功能，即产品是否能满足企业管理上的需求、满足到哪种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案；软件产品的成熟程度产品的可扩展性系统的人性化程度等多方面因素。 对软件服务商的评价主要包括：软件服务商的顾问实施力量。作一个管理项目，实施顾问的管理背景和合理的知识结构、丰富的项目经验非常重要。企业实施顾问应具备企业一线管理的经验，对企业的业务和管理运作非常熟悉，有过在国际大公司任职的经历以及多年的ERP项目实施经验等。而不是以ＩＴ背景人员作为实施的主力； 软件服务商的行业经验。供应商目前实施的客户中与本公司生产和业务管理以及实施基础等方面是否有相似的类型，这可以为项目导入上的成功提供强有力的支持。 服务商的合作态度和合作诚意；科学、系统的实施方法论指导，服务商是否能够提供完整的实施方法论体系，作为双方项目导入和实施工作的指导。好的系统必须要在科学的方法论体系的指导下实施才有可能取得真正的成功。 系统实施的文档体系。系统的文档建立和保存是保证整个项目成功实施效果的重要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。在项目实施的过程中，供应商是否有能力协助企业编制物料编码系统、会计科目、产品配方表等技术文档，以及各种严密的实施过程控制文档（如细化的项目实施计划、实施服务授权书、实施服务意见反馈调查表、阶段性的实施服务报告等），细化的岗位业务操作流程和流程图、业务改进报告等。 企业选型普遍误区 最后，想列举一些在企业选型过程中普遍存在的误区作为总结。这些情况主要有： 对自身的需求与基础缺乏认识，盲目上马，目标不明确； 选型工作以ＩＴ部门为主导，计算机技术人员为骨干，业务部门漠不关心，高层领导迟迟不表态、不参与； 在制定选型标准时，以技术性代替业务／功能性； 对ERP项目的实施抱以过高期望、规划过于全面而脱离实际。 总而言之，ERP项目实施的关键在于企业要有较为明确的实施目标以及远景规划，从管理工作及项目型工程的角度来组织，而不是简单的软件采购行为。当然，以笔者的实践经验来看，对于国内大多数中小型民营企业来说，由于资源、经验乃至认识的不足，要做到一步到位绝非易事，但起码从企业高层给予足够的重视与支持，这是ERP项目成功实施的最基本要求。 |
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