在企业中，CEO为什么要关心流程？我们看到很多企业发生这样的情况，我们把这种情况叫做“大企业病”：

    ——CEO们的困惑：部门之间不能协同高效

    ——做“大”以后：岗位之间不能权责明晰

    ·客户的抱怨：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，现在我们反而成了这么多部门科室的协调人”

    ·中层领导的抱怨：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么优化，可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果…”

    ·CEO们的困惑：经验不能共享和复用、企业没有“记性”

    ·老板的困惑：整个组织不能积累创新

    等等这些问题就引发了很多企业的流程实践。

    第1实例：华为历经的四次流程重组浪潮

    第1个实例我要给大家讲讲华为。华为历史上有4次流程浪潮：第一次是90年代的ISO认证，第二次是上了一套ORACLE的ERP。第三次流程浪潮，华为自己称之为真正意义上的流程梳理、优化。为什么这么说呢？因为前两次为了ISO认证而认证，为了ERP而上ERP。然而，第三次流程浪潮华为把流程分为5级，分别是公司框架级、业务模型级、主流程、一级子流程和二级子流程，在整个公司框架级给出了8个端到端的流程，这8条流程是集成产品开发、集成供应链、市场管理、客户关系管理、客户服务、IT、财务、HR。这8条流程逐级往下分，还有不同的子流程。

    华为的集成供应链流程做了3年，期间，华为把集成供应链主流程分为49个子流程，179个孙流程，又制定了3大类4大项29项考核指标。这是一个经理人在企业中做的很实在的事情。这是华为第三次流程浪潮。

    2006年初，当华为已经发展成为一个海外收入近70％公司的时候，公司先前的面对国内市场的流程不再能满足现实的需要，这些流程到了重新审视的时候。所以，今年华为做了流程框架的设计，进行了第四次流程浪潮。这次的流程浪潮，华为用了3个词6个字的办法，即，稽查、测评、审计。这就是华为的流程管理。

    第2个实例：海尔流程实践，进行市场链与业务流程重组

    2003年12月26日，海尔召开了“海尔创业19周年与市场链与业务流程重组5周年纪念大会”。

    这5年指的是从1998年到2003年。海尔在这5年内中坚持做市场链与业务流程重组，这是很难得的。

    海尔是怎么做的？他在流程上的每一个环节用SST（索赔、索筹、跳闸）来咬合，98年开始，海尔内部员工不再拿岗位工资，拿市场工资。

    什么意思呢？比如，冰箱生产本部发工资。怎么发？人力资源部关心两个流程，一个是平均劳动生产率提高流程，另一个是管理人员平均劳动生产率提高流程。第一条流程，98年人力资源部测冰箱生产本部平均劳动生产率是161万/年/人，人力资源部要做工作把这个提高到165万。第二条流程，管理人员平均劳动生产率，就是防止公司越做越大，管理人员越做越多，办公室越做越豪华。如果人力资源做到了这两点，冰箱本部给人力资源部发工资，这就叫人力资源部索酬，反之冰箱生产本部向人力资源部索赔。

    以前海尔的管理叫“日清日高”只解决规范化的问题，解决不了动力的问题。现在，每个岗位都有一张资产负债表。

    反思一下两个实例：

     好不好：很好！

    ——让流程全面涵盖企业，打破部门壁垒。

    ——不仅是流程，组织结构、绩效体系也在变

    难不难：很难！

    ——这是CEO的项目

    ——观点的变革――从看老板、看领导到看客户、看制度，从“人治”到“法治”。

    有没有其他的选择？