IT部门的流程再造也会改变IT组织的文化。流程的运行离不开业务规则的制订，新流程的推行，带来新的规章制度，绩效考核方式，而这些要素都是创建新的组织文化的前奏。

    曾经，企业业务部门对IT组织的要求多是“帮我们上个财务系统”、“HR管理系统”、“OA系统”，……，IT组织忙着装硬件、装软件、配网络、甚至开发系统……。随着各种业务系统的上线，IT逐渐在企业中发挥越来越大的作用。

    后来，业务部门经常给IT部门打电话，“XX系统为何不能使用，为何报错”……，于是IT组织不停地忙着找问题，加班加点解决已经发生的问题。等解决完了，业务部门的人员却责怪由于IT系统的原因，给企业造成了多少损失。

    再后来，IT组织刚要为稳定下来的现有系统而庆幸，业务部门又来了，需求变了要改变系统。IT组织需要判断这个请求在当前的系统架构下可行么？是否在IT预算范围内？如果不能做，如何劝服业务部门不抱怨？

    ITIL是专门为了提高IT组织的服务质量而出现的，它总结了关键的IT组织管理流程，提出一套最佳的IT服务管理实践。

    于是，有的IT组织立即将ITIL中的流程推广到组织内使用，也有的IT组织则保持观望的态度；有的专家提倡实施ITIL要先用IT技术把ITIL流程电子化，再来优化这些流程；也有的专家倡导实施ITIL要先优化流程，再把流程电子化，并且流程未必要和ITIL中定义的一模一样。

    由于ITIL突出流程管理的思想，实施ITIL从本质上说是给IT部门带来一次流程变革。BPR/BPI思想正是为了解惑组织的流程变革而产生的，对打算实施ITIL的IT组织而言具有一定的借鉴作用。

    流程再造的方法

    BPR/BPI变革没有统一的方法论。但James T.C. Teng等研究专家曾对众多流程再造咨询公司、销售商展开深度的调查研究，归纳各种模式，融合共同的导致流程变革成功的方法，总结出如下这套为BPR成功经验所证明的最佳实践方法（如图1所示）。

图1 BPR最佳实践方法论

    ITIL以及ISO20000除了规定“做什么”之外，也略有提及“如何做”：即如何实施流程服务管理的PDCA（Plan-Do-Check-Act）方法论。若将PDCA方法与上述BPR的通用方法对照，不难发现两者有共通之处。相比而言，PDCA方法更强调了监测和持续改进，至于Do部分，BPR最佳实践方法论则定义地更为详细。

    结合BPR最佳实践方法论，以及ITIL中提及的PDCA方法论，本文认为IT组织的流程再造可以遵循如下几大步骤：

    ◆ 战略决策和制定计划

    IT组织在此阶段需要从业务的需求和服务目标出发，选择当前需要再造的关键流程，并考虑再造流程中将会带来怎样的组织变动和可以利用的IT技术。有了上述决策之后，IT组织还需要建立一支流程再造团队，以项目形式来进行流程再造，制定项目范围、资源、进度，并设定项目目标和评估标准。

    战略计划关注的因素如图2所示。

图2 战略决策需要考虑的要素

    1）流程的选择必须遵从业务的需求和IT服务目标。ITIL中规定的十大流程确实是IT组织中最为核心的流程，但不意味着就选择这十大流程，流程改造必须是循序渐进的过程。IT组织一开始可以挑选那些最能解决当前管理困境的流程，也是实施效果最明显的核心流程。尽管ITIL是最佳实践却不可照搬，只可作为一个重要的参考和对照，管理者需要慎重挑选流程。

    2）流程、人员组织、技术工具三方面要素的考虑缺一不可。IT组织的流程再造与企业业务部门的流程再造一样，都需要利用信息系统作为催化剂。IT成员可能比其他任何一个业务部门的人员都更理解信息技术能发挥多大的作用。也正如此，IT组织的流程项目容易发生两个极端情况。

    一是IT人员在流程再造过程中过于以技术为导向，结果往往只发生了表层变革，没有IT组织架构、组织文化、考核制度等管理上的相应调整。另一个极端是IT领导或咨询师过于忽视或高估了流程再造的IT技术和工具，导致前期的流程设计尽管完美，后期的流程系统开发和实施却陷入了IT项目经常遭遇的困境，例如出现开发进度高度紧张、返工严重等问题，从而影响了整个流程再造项目的质量。