一般来说，你应该把战略级规划分为三期。
   第一阶段是共性应用阶段，你应该聚焦共性应用，用2个月的时间完成从实施到培训以至于全局上线，这个阶段的目标是全员信息化扫盲和促进组织建立基于电脑和网络进行协同的新习惯。这个阶段如果实现目标过多将使得时间拉长，时间拉长将使得整个组织对变革的兴奋度下降，应用积极性下降将导致上线人员减少或达不到一个应用阀值，这个阀值将使得组织行为变革的目标失败，所以说第一阶段成败是关键的关键。
   第二个阶段为局部应用深化阶段，在第一阶段达到阀值以后，组织已经从整体上建立了新的行为模式，这个时候你会发现其实不同部门之间因为其电脑使用水平和部门领导的重视度的差异已经开始造成应用深度的差异。你可以鼓励和促进先进部门将自己的制度转化为部门级协同模板，搭建部门知识管理体系，推进部门计划管理和时间管理，尝试项目管理，总之在推动全局性应用深化的同时促进局部突出发展。这个阶段估计要1-2年。
   第三个阶段是整合应用阶段。在局部深化的过程中，你不仅会加大OA现有功能的使用深度，也可能会建设OA无法满足和替代的局部业务系统，这些系统的选择和实施同样有风险，幸运的是通过1-2年的第二阶段，你可能到了全局平衡、局部成熟的程度了，那么你可以考虑开始进行集成和整合，你需要以成熟的细节需求为基础，各系统之间的数据接口的发育成熟度为支撑，以新的应用目标为导向，动用精通构架的程序员，进行一个真正量身定做的项目。
   至此你是否会有疑惑？如何从产品发展成了项目？其实此项目和前文提到的项目有一个最大的差别是，在经过了前两个阶段后，你已经充分能够驾驭整合的深度和范围，此项目无论如何开发都将将不影响OA和局部业务系统的升级。如果整合就意味着停滞发展，那么我劝你还是不要干的好。
   至于支撑你的第一阶段的实施计划，那是我们实施顾问的责任，他将和你一起共同制定一个符合你的目标和实际情况的可执行计划。
    事实上，OA项目因为涉及到这么多方面的知识，任何细节的疏忽都会导致项目的启动充满不可预期的变化，所以向客户提供服务来协助客户规避风险，走向成功的道路。