从历史发展看：中小银行长期以来缺乏整体的IT规划和梳理。IT系统建设从单机版的电算化起步一直到联网大集中，基本是在大银行的IT技术发展后面亦步亦趋，未曾想要做IT战略规划。

从当前现状看：中小银行的IT系统建设已进入空前蓬勃发展时期，绝大多数都等不及整体规划便匆匆先行，从而有可能给中小银行的信息化建设带来更加无序且更严重的混乱。

1.中小银行整体IT战略规划现状

(1)全行业务发展规划缺位，令IT规划无从下手

易观国际调查发现，95%的CIO认为，现在还不能将IT战略规划落实下来；80%的CIO认为，IT战略规划根本不能提到全行战略规划的议事日程中去。原因如下：

■中小银行普遍没有自己的核心竞争力定位

首先，中小银行难以成为零售银行。中小银行一般是不能跨区域经营的地区性银行，在近年的业界研讨中普遍将其定位为零售银行。然而，除了农信社由于近乎独家占有县以下农村金融市场的优势外，城市商业银行十年的发展历程一直没有解决网点少、品牌弱的困境。这两大劣势甚至成为城市商业银行问鼎零售银行难以跨越的障碍。

其次，越来越多的中小银行定位于小企业金融服务。本次受访银行中，有50%为地市级小银行，几乎全部是以为个体经营企业和小企业提供金融服务为主，这部分业务在有的行占到了全行总收入的80%左右。这也使他们的业务更多地带有对公业务色彩。而且，谁也不敢放弃利润贡献度不大的对私业务，这使得这些中小银行的核心优势最难形成，维持着几乎与中型商业银行一样五脏俱全的经营架构和管理架构。

■中小银行小而全的架构决定了其IT架构只能是毫无特色

(2)中小银行试图在战略规划领域做出突破

在此次所有被访银行中，唯有上海农村商业银行一家制定出具有独特核心优势的全行业务发展战略。

■上海农村商业银行引领中小银行建立核心优势

在所有中小银行中，除了农信社历史地、天然地定位于农村金融服务这个核心外，上海农村商业银行很可能是唯一一家明确自己核心竞争力的中小银行：

核心定位：零售银行

核心业务：个人金融业务，并且已经有了配套业务战略，并取得了一些成效。在目前全行的交易量中，个人金融业务占到了60%-70%。自助银行业务是其突破口。截至2005年第三季度，在整个上海地区，仅ATM的跨行手续费收入这一项，就给上海农村商业银行每年带来超过1000万元的赢利。在上海地区名列第一。

非核心业务：中间业务是上海农村商业银行的重点发展方向，例如代收和代缴业务、福利彩票、与电信的进一步合作以及银保业务等等。

尽管上海农村商业银行在中小银行中率先有了核心定位规划，却也未能借此率先在业内制定出全行的IT战略规划，致使上海农商行的IT系统很长时间内只能“打补丁”，借此尽量满足业务不断创新的需求。

■IT规划作为仅次于业务发展的第二大战略开始被认可

中小银行对IT战略规划已不再是横向的理论认识，而是已经能够纵向贯穿到银行经营的操作层面。中小银行的相关领导已经将IT战略规划分解为以下三层递进关系：

底层是作为生产系统的核心系统IT规划；中层是作为辅助经营和营销的管理信息系统；上层是作为支持全行经营大政方针的决策系统

少数银行已开始迂回制定IT战略规划。在被访银行中，有不到10%的中小银行做过不同程度、不同形式的IT战略规划。大致分成两种方式：

一是依靠本行的核心建设思路外包给本土IT厂商实施。采用这种方式的银行一般是中型城市商业银行，他们请不起价格昂贵的国外咨询公司，又不信任本土咨询公司对银行业务具有前瞻性的理解。他们相信自己的能力，却又感到自己做得不够客观，便采取了把IT战略规划外包给厂商的折衷做法。在他们看来，本土IT厂商虽然不是理想人选，但比本土咨询公司更懂得银行业务。

二是请国外咨询公司做业务发展规划。在被访银行中，只有不到15%的银行请过国外咨询公司，而且主要是制定业务发展规划，不附带IT规划。