互联网已经确确实实存在于我们生活当中，并发挥着重要的作用。互联时代的到来，为传统的企业信息化建设赋予了新的应用环境。互联网上的企业信息化是什么，该如何来构建成为我们关注的话题。
传统的企业经营模式面临挑战
传统的企业经营模式面临挑战，这是一个不可回避的问题。首先，市场透明度越来越高。比如，以前人们要买一部手机，必须到手机一条街去，才能了解行情，市场透明度相对较低;后来有了电视、报纸的宣传，人们足不出户也可以拿到信息，但是信息是分散的。互联网的普及，使人们通过网站，就可以集中地了解到各款手机的性能，价格，应用情况，市场透明度越来越高。作为企业，就必须适应这个市场，增强敏感度。然而这样一来，企业内部的可计划性便随之降低。以前，市场的需求相对稳定，采购、生产、销售按部就班，需求可能半年，一年，两年都不会变。市场透明后，一个生产订单投到生产线上，随时随地都在变化，计划的可预见性变差，产品的生命周期也越来越短。而且越是技术含量高的产品，产品周期越短，它的前期投资的风险更大。市场的激烈竞争，现实上带来了一个更大的问题，人的问题。企业对人的依靠性越来越大，而人力资源的稳定性越差，在美国硅谷的公司，企业人事经理的收入是和他获取员工的成绩相挂钩的。总之，经济政策、供求关系、知识爆炸、竞争加剧等一系列因素，产生了以上使企业越来越头痛的问题，并最终导致企业成本越来越高，利润边际越来越小，核心竞争力越来越弱，可持续发展力越来越差。企业必须找到一种新的模式去突破传统经营的框架。
企业经营=管理+信息技术
应该说是互联网加剧了企业生存环境的变化，使新型的商业模式成为可能，同时也加快了整个市场结构的变革，整个市场结构已演变成了一种网状的组织构架，使商务的协同成为企业生存的重要法则。为什么这么讲?因为互联的概念，就是协作，从商业的角度来讲，就是商务的协同，如果一个企业想要关起门来做生意，已经是不现实的。
现代的企业经营就是管理加上信息化，商务处理和管理不再是企业中两个层面的东西，而是融会在一起。信息技术是商务处理的载体，是管理的平台，或者说人为的商务处理过程在现代企业中是不复存在的，而管理则是在如何调整和控制众多的自动商务过程，完成这些复杂的业务实现，必须依赖于信息技术的应用。因此说，在现代企业经营中，存在着两种管理，一种是信息化的业务系统，一种是操作这一信息化业务系统的人文管理。
数字化管理的理论，和倡导激情管理的企业文化，这两者之间是什么关系呢?所谓信息化的业务系统，实际上是数字化管理，用数字把所有的商务活动表现出来。而人文的管理，则是知识经济的特定的产物。人是知识的创造者，使用者，延续者，人的主动性是整个经营管理的一个核心。金蝶所倡导的人文管理就是激情管理，以人为本，激发人的主动性。从这点来讲，其实不存在什么新型行业或传统行业之分，只是新型的管理经营模式和传统的管理经营模式的差别。
企业信息化的变迁
企业信息化从第一代计算机的应用就已经开始了，它基本经历了三个过程，而每个过程的变迁都和当时的商业环境和企业管理制度有关，具体表现在企业组织机构、工作流程、计算机技术三个方面。
第一代企业信息化模型，始于40年代，当时是主机时代，强调的是接口式的商务模式，在这种应用服务模型里，工作流程是分离的，制造、财务、工程各自独立，通过“Interface”交互，组织结构也是树型的功能结构的。
第二代企业信息化模型，是“客户机/服务器”体系，即集成商务时代。这时的组织结构是相对网状的，组织结构扁平化，所谓扁平化，并不是把树状从三层改成两层，实际上它是形成了一种网状结构，或者是一种新型结构，围绕着一个核心，“顾客”。工作流程的各个功能都被串接起来，实现了商务的集成。可以说是IT技术的变革，推动了管理基础的进步。
第三代企业信息化模型，从技术应用上讲，就是Internet时代，完全借用互联网来完成协同式的商务。总之，无论是接口商务时代，集成商务时代，考虑的是都是企业自身的需求，然而在Internet时代，企业不仅要考虑自身，还要考虑与外部结合的一系列连接。
我们认为，不管是哪一个阶段的企业信息化模型，企业信息化的根本目的都是为了实现一个企业的预测修正体系。而不是简单的上一个ERP系统，降低了多少库存，加快了多少现金流，赚了多少钱。企业应用服务分为，事务处理应用服务和分析预测应用服务，信息化的最终目的，就是形成一个处理、反馈、修正、预测，再处理，再反馈，再修整，再预测的过程，否则信息化系统很难发挥出最大的效应，带来真正的投资回报。
互联网时代的企业信息化
互联网时代的企业信息化的到底是什么呢?或者说我们如何构架一个企业的信息化，而且又是在互联网的环境之下。我们认为应当由四部分组成：数据服务、应用服务、接入服务和门户服务。
为什么在这里谈服务，而不是谈软件呀、硬件呀、操作系统呀等等?这就是因为未来的信息化应用依托的是互联网，在互联网的环境中，信息系统的构架变得越来越简单，它就是由不同的服务构成。在企业信息化的构成中，实施者考虑的是获取什么样的服务，以达到他们想要实现的目标。
数据服务，指的是帮助你架构各种基本数据，存储企业的经营过程，模拟分析各类结果以预测可发生的未来;应用服务，指的是处理各种的应用需求，完成整个自动化的商务过程;接入服务，则是在互联网下的一些特定服务，它主要是满足现在越来越多的各种信息工具的使用，比如PDA、网络电脑、无线设备等等，在一些先进的应用系统中，此种服务被越来越重视，比如金蝶K/3的EIS系统就全方位地支持WAP无线应用方式;门户服务，指的是提供用户一个通向各种应用的门户，每个用户未来都会使用到各种各样的应用服务，个性化、可塑性是这种服务的核心，它可以帮你管理所有的用户号、密码和安全设置等。当然所有的这些服务，其中数据服务和应用服务是关键。
数据服务
企业级的数据服务，主要体现在数据的存储，和可利用的模式，数据仓库的结构方式正在取代平面数据的模式。企业里任何一种数据服务，实际上都可以认为是一个三维的组合体，即组织架构、静态数据、动态数据。比如，我们接收到一个采购定单，这个定单就包括三维的信息。组织架构，即这张定单是由哪个部门哪个人做的，产品是哪个公司生产的，它生产的东西放在什么地方。组织架构解决的是数据来源问题;静态数据，也只是一个相对静态的数据，即该定单是买什么产品，客户是谁。至于该次定单买多少，价格是多少就是动态数据了。实际上，任何企业的数据都包含这样三维的概念。如果数据不是以三维的方式去架构，再简单的业务，计算机也得不到最终结果，比如某一类产品在哪个销售机构，什么时间，卖了多少。
而这三种数据的每个构成片断，又是一种网状的构成方式。举个例子，在制造企业里有“BOM”的概念，也就是物料清单。传统的物料清单，是一种树状结构的物料清单，但是实际在企业里面，单纯的树状结构的数据是不存在的，更多的是网状结构的数据。举一个最最简单的例子，比如说这款手机，是摩托罗拉A1688，如果按照传统的 “BOM”来架构话，就是一根天线，一个翻板，一个夜光显示屏、一个电池就构成了，但是这是一种非常静态的构成法，因为在实际的业务过程中，它有很多的变化，为中国生产的A1688，里面配的软件，和在香港卖的A6188，配的软件是不一样的，那么就涉及到它里面某些芯片是不一样的。另外，比如它有灰色，有黑色，或者还有其他颜色。如果这个时候，还用那种树状结构的 BOM，问题就大了。用这种静态的“BOM”方式，来架构一种汽车的话，把它所有的车型，变化，全部考虑在一起，标识出来以后，整个数据项有400万条，也就是说，既使把它做出来，以后也不可能再变了。因为，你每次变化都是以几何级数住上提升的，牵一而发动全身。所以，必须要用一种网状的结构模式来替代原有的树状结构模式。网状结构模式其实就是用一维体现出它的一些主要元器件;另外一维，体现出它的不同的最终销售模式，那么可能还有第三维、第四维、第五维，最终的的产品结构是立体的。这样，每次变化的时候，其关的元素都自行地随之而变。如果，还拿刚才汽车的构架模式来讲，原来400万个数据项，用这种方式进行改造以后，就是4万项。
应用服务
企业的应用服务，就是商务运作的各个过程，其实就是企业外界进行交互，实现其增值的过程。一种是实现和消费市场交互，就是把产品卖掉。一种是实现和供应市场交互，就是去购买一些原材料。还有两种非常重要的交互，就是和资本市场交互，与和知识市场交互，以获得实现购销增值的资金资源、人力资源和技术资源等。这四种交互的事件构成了企业的外部应用服务。
而完成以上四项交互的前提，是企业内部是否可实现自身的交互。这种企业的内部应用服务，有人称MRP，也有人称MRPII，现在又叫ERP。但不管怎么叫，它覆盖的就是三个范围。一个是供应过程，比如说采购，生产制造、销售分销和质量管理等;第二个，就是财务过程，分成两个层面，一个是会计核算，一个是财务控制，讲求的是从价值的角度去控制企业。第三个，是人力资源，它是企业应用服务的完成对员工本身的管理和服务。
内部的应用服务和外部应用服务进行交互的过程，就形成了电子商务。再分得细一点就是CRM(客户关系管理)包括销售，市场，服务，直接把内部和外部的消费市场整个连接在一起。以及SCM(供应链管理)与供应市场交互，通过互联网进行网上采购，或者进行协同供应，协同计划等。那么和资本市场又怎么发生交互呢，实际上就是通过投资、金融、企业战略等完成企业本身的价值管理。与知识市场交互，就是去采集知识，进行有效的归档，搜索，发布，把人的知识通过一种信息化的手段保存下来。
强化基础管理，迈步电子商务
刚才我们讲了很多基本理论，描绘的蓝图非常好，数学模型也很专业化，再反过来看看我们中国企业的现状。中国的企业信息化该怎么走?是不是一窝蜂地去作网站，去搞电子商务，不是!我们认为，企业信息化的第一步还是应该好好的抓一抓基础管理信息化。首先，通过企业基本资源的信息化，建立和改造企业的基础管理;第二步才是企业资源计划(ERP)，降低管理成本和提高运营效率，集成的业务处理;第三步才考虑企业间的合作，利用外部资源，进行供应链合作，使得业务效率最大化等。最后，才步入电子商务时代，形成一个更为广大的电子商务社区，最大地增值、不断地创新，协作地商业运作。其实，企业可以好好地评估一下，自已处在哪个阶段，从理财有术，然后才到生财有道，实际上这种商业模式的变化，必定要从苦练内功开始。中国企业信息化要加快步伐，但是不能跳跃式前进，绕过哪个过程，都是非常不利的。
有一家知名的食品企业，化巨资进行企业信息化的建设，其工作目标是将原有的独立的生产管理系统、财务系统，和即将信息化的物流和销售管理集成一起，然而经过了将近4年的工作，原来各自为政的信息系统不但没有集成，反而差距更大，信息的重复处理和浪费严重。问题在哪里，不是在引进的系统，也不是在应用，而在于其本身企业资源的数字化：企业没有一个建立标准化的制度和体制，每个部门可以对同一资源按照自己的理解数字化，出现了同一个产品在不同部门中命名和编码不一致，而且没有一个制度可以决定以谁为准，从而造成了今天的结果。
德国的巴斯夫公司是全球知名的化工业巨头，他们在世界各地拥有非常多的分支机构。然而你会发现如此庞大的一个企业，他们的每一部分都严密的按照同一个逻辑模式在运作，每一个巴斯夫分支企业的建立和运作都以一本巴斯夫企业白皮书为法典，在这本白皮书中详细分列了各种各样的企业标准化要求，这些要求有被应用于企业业务运作的所有信息系统中，从而保证了企业中信息的一致性，提高了业务的有效性和高效率。
中国的企业搞信息化也有20多年的历史了，有很多失败的例子，造成了数以亿计的浪费。其原因在哪里，就是不从根本做起，没有解决基础管理的问题，一味从技术的角度去考虑信息化的问题，忽视自身的实际状况和可承受了。这里有一个可承受力的问题，以往大家都不愿意拿出来讨论，所谓可承受了实际上包括费用的承受了，人力资源的承受了。信息化不是一朝一夕的事情，它是一个长期投资的过程，中国的企业往往将这一过程理解成如同买一台电视机一样，事实你的投入必须是个长期过程。以往很多企业追求最豪华的东西，仿佛只有它们才能解决问题，其结果一是豪华不等于实用，二是高额的维护费使得根本用不起，三是过于专业的技术使得找不到应用人员，和留不住培养好的应用人员。这些种种的问题，再加上企业的基础管理并未进行改造，其结果只有一个：失败!
因此，信息化建设必须遵循一些策略。第一个策略，就是目标定位上的策略，即信息化一定要总体规划，分步实施，否则做出来的东西就是“四不像”，既不能为业务带来好处，又不能为新的增长创造条件，可能最后造成很大的一个浪费。其次就是，管理和信息建设规划要同步做。努力创建一种集中分布式的管理模式。所谓集中分布式，就是既要把一部分权力集中起来，进行有效地控制，又要让各个点能够灵活地分散经营。再次，就是重视跨行业的协同模式，企业和供应商、和客户、和投资者、和科研单位，之间的协同模式是否进行了有效的组合。最后考虑的是企业的应用基础，即员工业务素质怎么样，经理的管理素质怎么样，变革能力好不好，整个外部应用环境又怎样等等。另外，在考虑应用基础的同时，还要考虑未来发展。因为信息化的投入肯定不是一次性的。需要考虑维护成本，持续投入，主流平台，这就必然涉及一些技术问题，这是基础性的策略。
总之，企业信息化是一个艰苦而富有挑战的工程，无论对于供应厂商还是企业来说，互联网都是一次机遇。在互联网的基础上，中国企业必须先解决好基础管理问题，抓住企业经营的核心要素，少走弯路，更直接地与网络时代的经济紧密融合。通过结合国际先进管理理念和中国企业管理实际的优秀应用方案，便捷地领略到互联网时代新的商业模式的优势：增进企业协作、改进顾客服务、增进知识共享、降低成本、更快进入新市场，支持全球化，促进创新。
